Administración de la Calidad Total

Administración de la Calidad Total

Esta puede definirse como la administración de toda la organización de manera que todas las aéreas de los productos y servicios que son importantes para el cliente sean sobresalientes.

Esta tiene dos metas operacionales:

1. Diseñar cuidadosamente el producto, o servicio.

2. Asegurarse de que los sistemas de la organización puedan producir de manera constante el diseño.

Estas dos metas solo pueden logarse si toda la organización está orientada hacia ella.

Los principales teóricos del movimiento de la calidad en especial Philip Crosby, los llamados guías de la calidad tenían definiciones un poco diferentes de lo que es la calidad y como lograrla.

Pero en todos ellos permeaban el mismo mensaje general: para lograr una calidad sobresaliente se requiere un liderazgo de calidad por parte de la alta gerencia, un enfoque en el cliente una participación total de la fuerza laboral y una mejora continua basada en rigurosos análisis de los procesos.

Especificaciones de la Calidad y Costos de la Calidad (CC)

Algo fundamental para cualquier programa de calidad es determinar las especificaciones de la calidad y los costos de cumplir (o no cumplir) con estas especificaciones:

• Desarrollo de las especificaciones de calidad: estas se derivan de las decisiones tomadas y las acciones emprendidas en relación con la calidad de su diseño.

• La calidad del diseño: se refiere al valor inherente del producto en el mercado por consiguiente, se trata de una decisión estratégica para la empresa.

• El apego a la calidad: se refiere al grado en que se cumple con las especificaciones de diseño del producto o servicio.

• La calidad en el origen: este concepto significa que la persona que hace su producción cumpla con las especificaciones.

• Cuando se trata de un producto, las especificaciones de la calidad suelen ser responsabilidad de la gerencia de manofactura, en las industrias de servicios eta responsabilidad recae en la gerencia de operaciones de la sucursal.

Costos de la Calidad (CC)

Aun cuando son pocos los que pueden estar en desacuerdo con el concepto de la prevención, a menudo la gerencia necesita cifras claras para determinar cuánto costaran las actividades de prevención. Joseph Juran reconoció este programa y en 1951 escribió acerca de él en Quality Control Handbook. Hoy en día los análisis del costo de la calidad (CDC) son comunes en la industria y constituye una de las principales funciones de los departamentos de control de calidad (CC).

Hay varias definiciones e interpretaciones del término costo de la calidad. Desde un punto de vista purista, significa todos los costos atribuibles al logro de una calidad que no es un 100 por ciento perfecta. Una definición menos rigurosa solo considera aquellos costos que representan la diferencia entre lo que puede esperarse de un desempeño excelente y los costos actuales.

Los costos de calidad por lo general se clasifican en cuatro tipos:

1. Costos de evaluación. Los costos de la inspección, las pruebas y otras tareas que tienen por objetivo asegurarse de que el producto o el proceso son aceptables.

2. Costos de prevención. La suma de todos los costos originados por la necesidad de evitar defectos, como son los costos de identificar la causa del defecto, implementar una acción correctiva para eliminar esa causa, capacitar al personal, rediseñar el producto o el sistema y comprar un nuevo equipo o hacerle modificaciones.

3. Costos de fallas internas. Los costos de los defectos en que se incurren dentro del sistema: remover, repetir el trabajo, reparar, etc.

4. Costos de fallas externas. Los costos de los defectos que pasan a través del sistema: remplazos al cliente debido a la garantía, pérdida de clientes o de su confianza, manejo de quejas y reparación del producto.

Calidad Seis Sigma

Seis Sigma se refiere a la filosofía y los métodos que utilizan compañías como General Electric y Motorola para eliminar los defectos en sus productos y procesos. Un defecto es simplemente cualquier componente que no tiene cabida dentro de los límites de las especificaciones del cliente.

Unos de los beneficios del pensamiento de Seis Sigma consisten en permitir que los gerentes describan fácilmente el desempeño de un proceso en términos de su variabilidad y que comparen diferentes procesos utilizando una métrica común. La denominación de esta métrica es defectos por millón de oportunidades (DPMO), y su cálculo requiere los siguientes datos divididos en tres partes:

1. Unidad. El articulo producido, o bien al que se le está dando servicio.

2. Defecto. Cualquier artículo o suceso que no cumple con los requerimientos del cliente.

3. Oportunidad. La probabilidad de que ocurra un defecto.

El cálculo se hace de manera directa utilizando la siguiente fórmula:

Numero de defectos

DPMO=_________________________________ X 1, 000,000

Numero de oportunidades para un error por

unidad “X” Numero de unidades

Ejemplo:

Los clientes de un banco hipotecario esperan que las solicitudes de sus hipotecas se procesen dentro de los 10 días siguientes a su presentación. Esto se llama Requerimiento Critico del Cliente o RCC en términos Seis Sigma. Suponga que se cuentan todos los defectos (prestamos en una muestra mensual cuyo procesamiento toma más de 10 días) y se determina que hay 150 prestamos de las 1,000 solicitudes procesadas el mes anterior que no cumplen con este requerimiento del cliente. Por consiguiente los DPMO= 150/1,000 X 1, 000,000 o 150, 000 prestamos de cada millón procesado que no cumplen con el RCC. Dicho de otra manera. Esto significa que solo 850,000 préstamos de cada millón se procesan dentro de las expectativas de tiempo, o bien, de manera estadística que el 15 por ciento de préstamos es defectuoso y el 85 por ciento es correcto. Este es el caso cuando todos los préstamos procesados en menos de 10 días cumplen con nuestro criterio. Amenudo hay requerimientos superiores e inferiores del cliente, no un solo requerimiento superior como el que tenemos aquí.

Metodología Seis Sigma

Aun cuando los métodos Seis Sigma incluyen muchas de las herramientas estadísticas que se emplean en otros movimientos de la calidad, aquí se utilizan en una forma sistemática orientada a proyectos a través del ciclo: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC, por sus siglas en ingles). El ciclo DMAIC es una versión más detallada del ciclo PCDA, de Deming, que es la base de la mejora continua y que consta de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y actuar. (La mejora continua, también llamada Kaizen, busca mejorar de manera continua la maquinaria, los materiales, el uso de la mano de obra y los métodos de producción mediante la aplicación de sugerencia e ideas de los equipos de la compañía.

Lo mismo que Seis Sigma, este ciclo hace hincapié en el método científico, sobre todo en la prueba mediante hipótesis sobre la relación entre las entradas (X) y las salidas (Y) del proceso utilizando métodos de diseño de experimentos (DOE). La disponibilidad de un moderno software de estadística ha reducido el monótono trabajo de analizar y mostrar los datos, por lo que ahora este software es parte del paquete de herramientas de Seis Sigma. Sin embargo, el enfoque más amplio de la metodología esta en comprender y lograr lo que el cliente quiere, ya que esto se considera como la clave para lograr la rentabilidad de un proceso de producción. De hecho, para lograr que se comprenda mejor este punto algunos utilizan las siglas DMAIC, como acrónimo de “Dumb Managers Always Ignore Clients” (los gerentes tontos siempre ignoran al cliente).

El enfoque estándar de los proyectos Seis Sigma es la metodología DMAIC desarrollada por General Electric, que se describe a continuación:

1. Definir (D)

• Identificar a los clientes y sus prioridades.

• Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de Seis Sigma, basado en los objetivos del negocio, así como en las necesidades y la retroalimentación del cliente.

• Identificar las CCC (características críticas para la calidad) que para el cliente son las que tienen más impacto sobre la realidad.

2. Medir (M)

• Determinar como se mide el proceso y como se está desempeñando.

• Identificar los procesos internos clave que influyen en las CCC para el cliente son los que tienen más impacto sobre la calidad.

3. Analizar (A)

• Determinar las causas más probables de los defectos.

• Comprender por qué se generan los defectos, identificando las variables clave que con mayor probabilidad crean una variación en el proceso.

4. Mejorar (I, por Improve)

• Identificar los medios que puedan eliminar las causas de los defectos.

• Confirmar las variables clave y cuantificar sus defectos sobre las CCC.

• Identificar el nivel máximo de aceptación de las variables clave u un sistema para medir las desviaciones de las variables.

• Modificar el proceso de manera que se mantenga dentro de un nivel aceptable.

5. Controlar (C)

• Determinar como mantener las mejoras.

• Establecer las herramientas necesarias para asegurar que las variables se mantengan dentro de los niveles máximos de aceptación en el proceso modificado.

Herramientas Analíticas para Seis Sigma y la Mejora Continua

Las herramientas analíticas de Seis Sigma sean utilizadas durante muchos años en los programas tradicionales para mejorar la calidad. Lo que hace que su aplicación en Seis Sigma sea única es la integración de estas herramientas en un sistema administrativo que opera a nivel de toda la corporación.

Organigramas. Hay muchos tipos de organigramas. Representa los pasos del proceso como parte de un análisis SIPOC (proveedor, entrada, proceso, salida, cliente). El SIPOC es en esencia u modelo formalizado de entrada-salida que se utiliza en la etapa de definición de u proyecto.

Graficas de las corridas. Representan las tendencias de los datos a lo largo del tiempo, y por consiguiente ayudan a comprender la magnitud de un problema en la etapa de definición.

Graficas de Pareto. Ayudan a desglosar u n problema en contribuciones relativas de sus componentes. Se basan en el descubrimiento empírico de que un gran porcentaje de los problemas de debe a un pequeño porcentaje de causas.

Hojas de verificación. Son las formas básicas que ayudan a estandarizar la recopilación de datos. Se utilizan para crear histogramas como el que se muestra en la grafica de Pareto.

Diagramas de causa y efecto. También llamados diagrama de espina de pescado, muestran las relaciones hipotéticas entre el problema que se está estudiando y sus causas potenciales.

Diagrama de flujo de oportunidades. Se utilizan para separar, en un proceso, los pasos de valor agregados de aquellos que no lo son.

Graficas de control. Son graficas con una secuencia en el tiempo que muestran el trazo de los valores de unas estadísticas que incluyen un promedio de la línea de centro y uno o más límites de control.

Funciones y Responsabilidades de Seis Sigma

La instauración exitosa de Seis Sigma se basa en el uso de prácticas solidas de personal, así como metodologías técnicas. A continuación se ofrecer un breve resumen de las prácticas del personal que se emplean de manera común en la instauración de Seis Sigma.

1. Lideres ejecutivos que de verdad estén comprometidos con Seis Sigma y que los promuevan a nivel de toda la organización, así como campeones que asuman la propiedad de los procesos que van a mejorarse. Los campeones se buscan entre las filas de ejecutivos y administradores de quienes se espera que identifiquen la métrica apropiada desde el inicio del proyecto y se aseguren de que los esfuerzos de mejora se enfoquen en los resultados de negocios.

2. Capacitación a nivel corporativo de los conceptos y herramientas de Seis Sigma. GE gasto más de mil millones de dólares para capacitar a su fuerza de trabajo profesional en estos conceptos. En la actualidad, casi todos los profesionales de la organización están calificados en las técnicas de Seis Sigma.

El Sistema Shingo: Diseño Libre de Errores

El sistema Shingo se desarrollo e forma paralela y muchas veces en conflicto con el enfoque del control de la calidad basado en estadísticos.

Algo fundamental del enfoque de Shingo es la diferencia entre Errores y Defectos.

Los defectos ocurren debido a que las personas cometen errores. Aun cuando los errores son inevitables, los defectos pueden prevenirse si la retroalimentación que lleva a una acción correctiva tiene lugar inmediatamente después de que se cometen los errores.

Esa retroalimentación y esa acción requieren de un proceso de inspección en el 100 por ciento de los artículos producidos.

Dicha inspección puede ser de cuáquera de estos tres tipos:

• Verificación sucesiva

• Verificación automática

• E inspección en la fuente

Verificación Sucesiva: la lleva a cabo la siguientes personas en el proceso, o bien un evaluador objetivo, tal como un líder del grupo.

Verificación Automática: la hace cada trabajador y es apropiada para todos los productos, excepto para los que requieren un juicio sensorial.

Inspección en la Fuente: la realización el trabajador individual excepto que en vez de verificar los defectos, el trabajador verifica los errores que causaran los defectos.

Estos tres tipos de inspección se basan en controles que consisten en dispositivos o procedimientos libres de errores (llamados Poka-Yoke).

Los Poka-Yoke incluyen cosas como listas de verificación o herramientas especiales.

1. Impiden que el trabajador cometa un error que produzca un efecto antes de iniciar un proceso.

2. Le proporcionan al trabajador una retroalimentación rápida sobre las anormalidades en el proceso para que las corrija a tiempo.

ISO-9000

ISO-9000 es una serie de estándares aceptados por la Internacional Organization for Standardization (ISO) y adoptados en 1987. En la actualidad más de 100 países reconocen la serie 9000 para los estándares y la certificación de calidad en el comercio internacional.

Además la serie ISO-9000 también existen la serie 14,000 que se desarrollo para controlar el impacto que tienen sobre el ambiente las actividades y la producción de la empresa.

La Serie ISO-9000

ISO-9000 se compone de cinco partes principales. Numeradas desde 9000 hasta 9004.

Hay 20 elementos en los estándares ISO-9000 que se relacionan con la forma en que opera el sistema y la eficiencia en su desempeño. Estos elementos están contenidos en la sección 4 de las pautas ISO-9000 y cada uno se aplica en diferentes grados a los tres estándares 9001, 9002 y 90003.

ISO-9000 es un estándar internacionalmente vago.

Desde un punto de vista práctico y útil para los negocios, ISO-9000 es valioso para las empresas en tanto que proporcionan un marco de referencia con el que puede evolucionar o donde están y en donde les gustaría estar.

Certificación ISO-9000

¿Por qué es importante obtener la certificación ISO-9000?

Esta es la razón: resulta esencial desde un punto de vista puramente competitivo.

Benchmarking Externo para Mejorar la Calidad

Los métodos para mejorar la calidad que hemos descrito hasta ahora están más o menos orientados hacia el interior, ya que tratan de hacer mejorar por medio de análisis detallado de las prácticas actuales de la compañía misma.

Sin embargo, el Benchmarking Externo está orientado hacia el exterior de la organización: examina lo que están haciendo los competidores en la industria y también quienes tienen un excelente desempeño fuera de la industria el Benchmarking por lo común implica los siguientes pasos:

• Identificar los procesos que necesitan mejorarse: identificar una empresa que sea líder mundial en el desempeño del proceso. En casi de ser muchos procesos, puede elegirse una compañía que no este en la misma industria.

• Datos del análisis: esto implica estudiar la brecha entre lo que hace sui compañía u lo hace la compañía de usted se fijo como punto de comparación. Hay dios aspectos de estudio: uno es comparar los procesos reales, el otro comparar el desempeño de esos procesos conforme a una seria de medidas.

Medición de la Calidad del Servicio, SERVAQUAL

Aun cuando los métodos para mejorar la calidad del producto son así mismo aplicables a los servicios, en este último caso identificar lo que debe mejorarse requiere igualar la satisfacción del cliente con el proceso de servicios y el resultado del proceso.

En enfoque estándar para tomar esta determinación es medir la brecha entre lo que esperan los clientes y sus percepciones de lo que reciben en cuando se encuentra con el servicio.